Wat maakt Procesmanagement tot een succes?

Introductie

Het is me opgevallen is dat er bij veel (project)organisaties veel over processen wordt gepraat, maar dat er geen, of nauwelijks procesmanagers zijn die het totaaloverzicht hebben en daarop sturen. Dat wil zeggen, dat er nauwelijks mensen zijn die procesmanagement als core – business hebben.

Projecten worden door een projectmanager aangestuurd. Binnen projecten van bijvoorbeeld civiele werken wordt van een projectmanager ook verlangt dat hij/zij de proceskwaliteit in de gaten houdt. Echter voor een Projectmanager is dit geen core – business waardoor actief procesmanagement niet altijd een verbetering (procesoptimalisatie) oplevert.

Procesmanagement wordt in de praktijk neergelegd bij een KAM manager. Deze richt zich op de processen die voortkomen uit de aandachtsgebieden Kwaliteit, ARBO en Milieu, waarbij Kwaliteit zich vaak kenmerkt (en beperkt) tot het bewaken (in het kader van behoud van NEN-EN-ISO-9001:2008 certificaat) van het kwaliteitssysteem van de Opdrachtnemer maar niet breder (bedrijfsbreed).

In de praktijk spreek ik ook veel mensen die weten hoe bepaalde processen verlopen doordat zij deze al lang uitvoeren, maar vastlegging van deze processen middels uitgebreide documentatie ontbreekt vaak.

Probleemstelling

Mijn stelling is dan ook dat actief procesmanagement beter in projecten moet worden ingebed. Projecten kunnen veel beter verlopen indien er naast de projectmanager ook iemand is die alle processen goed heeft omschreven (vastgelegd), toetst en verbeterd waardoor die verbetering daadwerkelijk te borgen is. (zie figuur 1). Oftewel, er moet actief procesmanagement worden bedreven op projectniveau en niet alleen op bedrijfsniveau.

Probleemanalyse

Voordat ik verder ga, is het van belang om een aantal goede definities te geven. Verschillende auteurs houden er wat de definiëring van processen betreft verschillende definities op na. De verschillen liggen verscholen in het feit, dat auteurs andere aspecten benadrukken.

Definities van een project:

  • Een project is een tijdelijke managementomgeving die is gevormd met als doel om één of meer businessproducten voor een specifieke business case te leveren. (PRINCE2)
  • Een project is een unieke opgave, begrensd in tijd en middelen en afgesloten met een projectresultaat.
    Een project is een tijdelijke inspanning met als doel het creëren van een uniek product of unieke service. (PMBOK)
  • Een project is een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie binnen gestelde condities een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken. (Nederlandse Competence Baseline)

Definities van een proces:

  • “Een proces is een keten van activiteiten, die verschillende afdelingen of bedrijven kan doorlopen. Het is een samenwerking van mensen om een bepaald product te leveren aan een interne of externe klant.”
  • Een proces is een logische opeenvolging van een aantal activiteiten, bewerkingen en/of handelingen die tot een bepaald van te voren bedacht resultaat leiden. Het proces is in principe herhaalbaar.
  • Een proces is een verzameling in de tijd geordende elementen, die meestal gebeurtenissen of activiteiten worden genoemd. (A.C.J. De Leeuw, 2000)
  • “Een proces is een systematische serie van acties die erop gericht is een bepaald doel te bereiken.” Juran (1997)
  • Een proces is een serie transformaties (in een systeem) tijdens de doorvoer, als gevolg waarvan het ingevoerde element verandert in plaats, stand, vorm, afmeting, functie, eigenschap of enig ander kenmerk.” In ’t Veld (1996)
  • Een proces is een verzameling procesactiviteiten die naar aanleiding van een trigger tot een product of dienst leidt.” Van den Berg en Pottjewijd (1997)
  • A process is a sequence of activities that fulfills the needs of an internal or external customer.” Dutta en Manzoni (1999)

 You need to a flashplayer enabled browser to view this YouTube video

Gevolgen en oorzaken

Dit stuk heeft als aanleiding dat ik inmiddels al jaren werkzaam ben in de GWW-sector en bij vele projecten waarnemingen heb gedaan. Allereerst daarom de gevolgen van het niet goed managen van processen in projecten:

  • de Opdrachtnemer voert activiteiten dubbel, overbodig, niet of niet correct uit. (Niet efficiënt en niet effectief)
  • er vindt geen verbetering plaats; men loopt herhaaldelijk (in ieder project weer) aan tegen dezelfde problemen; (Niet efficiënt)
  • een Opdrachtnemer maakt onnodige kosten; (Niet efficiënt)
  • betaling door de Opdrachtgever vindt niet / laat plaats doordat de Opdrachtnemer niet kan aantonen dat hij voldoet aan proceseisen;
  • ISO – certificering niet wordt behaald of behouden;
  • niet in aanmerking komen voor nieuwe opdrachten doordat men geen certificaat kan tonen;
  • slechte overdracht van kennis doordat het gevolgde proces voor de nieuwe medewerker niet helder is.

 Ik vermoed dat er diverse oorzaken aan ten grondslag liggen. Een eerste opsomming hiervan is onder meer:

  • er is vaak geen vastgelegde inventarisatie van alle processen, maar alleen die op bedrijfsniveau;
  • het niveau van het proces is niet aangegeven (project / bedrijf)
  • de processen van het bepaalde niveau zijn niet 100% in beeld;
  • processen zijn niet actueel doordat zij niet actief worden beheerst;
  • de persoon die actief procesmanagement dient te trekken heeft te weinig tijd;
  • gevraagde processen worden in de inventarisatie niet meegenomen (bijvoorbeeld bij maatwerk op een project);
  • cultuur (dat doen we altijd al zo en het gaat altijd goed);
  • niet alle aandachtsgebieden zijn in de processen ondergebracht;

Beter procesmanagement in projecten

Om actief procesmanagement zinvol toe te passen en om een (project)organisatie in te richten is het van groot belang dat een aantal aspecten, waaruit een proces dient te bestaan in beeld komt en wordt vastgelegd. Om hier goed invulling aan te geven dienen de volgende vragen te worden gesteld:

  • welke processen zijn er?
  • zijn deze beschreven?
  • wie voert ze uit?
  • wat is nodig om ze uit te voeren?
  • wie is verantwoordelijk?
  • wie onderhoudt deze?

 Om een en ander duidelijk te krijgen zal ik hieronder eerst theoretisch nader ingaan op het doel van actief procesmanagement, wat een proces is en wat een proces dient te bevatten.

Het doel van actief procesmanagement nader uitgelegd

 Zonder vastlegging van de processen middels uitgebreide documentatie  en zonder iemand die het overzicht heeft over alle processen (100%), zowel op hoofdlijnenniveau als op detailniveau heeft, is het zeer moeilijk om procesoptimalisatie (verbetering Deming circle) te bereiken en dat is uiteindelijk het doel van procesmanagement. Processen moeten flexibel ingericht worden om snel veranderingen te kunnen doorvoeren.

 Daarom is mijn stelling dat elk proces gemanaged moet worden, niet alleen op operationeel niveau, maar gedurende de hele levenscyclus van het proces. Dat wil zeggen dat bedrijfsprocessen moeten worden geïdentificeerd, ontworpen, ingericht, bestuurd, beheerst, verbeterd en vernieuwd. Het laatste deel van die zin, is wat het procesmanagement maakt. Daar moet dus iemand, of meerdere personen permanent mee bezig zijn, als je de processen steeds wilt optimaliseren en snel op veranderingen in wilt kunnen springen.

 Aangezien projecten steeds complexer worden (bijvoorbeeld door invoering van een nieuwe norm of een ander middel) en sneller veranderd moeten kunnen worden (bijvoorbeeld bij wettelijke aanpassingen, reorganisaties of andere veranderingen), is het ook noodzakelijk om te beschikken over goede en actuele procesbeschrijvingen ter ondersteuning van het procesmanagement. Dan kan je makkelijk het huidige proces vergelijken met hoe het in de nieuwe situatie moet lopen. Zo zie je precies op welke onderdelen het proces kan worden overgenomen en waar het moet worden beschreven of aangepast.

In de volgende paragrafen geef ik per deming-stap tips en aanwijzingen acties om te komen tot succesvol actief procesmanagement in projecten.

Stap 1 en 2 (PLAN & DO)

Ieder proces is te beschrijven in de volgende aspecten:

  1. het doel en de bron (externe en interne eisen en normen) waaraan voldaan moet worden, het “waarom”;
  2.  “wat” er gedaan moet worden: de keten van opeenvolgende acties en beslissingen;
  3. door “wie” de actie of beslissing wordt uitgevoerd en wie verantwoordelijk is;
  4. de (hulp)middelen “waarmee” het proces wordt uitgevoerd; belangrijk zijn de input en output en ondersteunende systemen;
  5. “wanneer” het proces moet worden uitgevoerd, ofwel wat is de “trigger;
  6. “waar”, op welke locatie, het proces wordt uitgevoerd;

 Hierna wordt elk van deze aspecten verder uitgediept.

1) Aspect “waarom”

Allereerst moet duidelijk zijn “waarom” een proces moet worden uitgevoerd? Welke doelstelling of subdoelstelling moet worden gehaald? Ten behoeve waarvan moet een proces worden uitgevoerd?

 Denk hierbij bijvoorbeeld op een efficiënte wijze een klant tevreden te stellen, maar het is ook mogelijk dat er voldaan moet worden aan externe redenen zoals wet en regelgeving, plaatselijke verordeningen, ISO, NEN-EN, Arbo, milieu, veiligheid, BTW, privacy, enz. Tot slot is het mogelijk dat het proces is opgelegd vanuit de eigen organisatie: doelstellingen, normen, prestatiecriteria.

 In het proces moeten maatregelen genomen zijn om aan bovengenoemde eisen te kunnen voldoen. Het moet dus duidelijk zijn waar, in welke processtap, elk van die eisen gerealiseerd wordt. Als een eis, norm of regel verandert dan moet ook opgezocht kunnen worden in welk proces aan deze eis voldaan moet worden om het proces te kunnen aanpassen.

 2) Aspect “wat”

 “wat” er gedaan moet worden, een specificatie van de acties of handelingen, vormt de kern van een procesbeschrijving.

Om processen te kunnen beschrijven zullen deze eerst geïdentificeerd moeten worden. Maak een inventarisatie. Bepaal wat hoofdprocessen en wat detailprocessen zijn. Inventariseer wat de samenhang tussen deze processen is. Bepaal op welke wijze de processen afgebeeld zullen worden.

  • De onderverdeling van processen in hoofd- en subprocessen kan worden weergegeven met behulp van een hiërarchisch schema, ook wel proceshiërarchie of processtructuur of procesdecompositie genoemd.
  • Voor een decompositie van processen en per niveau subprocessen met input en output wordt er vaak een Integration DEFinition for Function -schema gebruikt (IDEF0) . Dit is een weergave van processen met input, output, stuurinformatie en middelen. Zowel IDEF0 als proceshiërarchie wordt meestal toegepast op de hogere, niet elementaire, niveaus van het proces.
  • Voor detailprocessen, het laagste detailniveau van een proces, kan een processchema (flowchart) worden toegepast. Dit bevat de elementaire acties en beslissingen. Een actie of beslissing kan ‘handmatig’ of ‘geautomatiseerd’ verlopen. Elke actie heeft relaties met andere aspecten, zoals wie, waarmee, waarom, wanneer, waar. Indien noodzakelijk kunnen zeer gedetailleerde werkinstructies worden toegevoegd.

3) Aspect “wie”

 “wie” zijn er betrokken bij een proces? Welke functionarissen? Hoe is het proces georganiseerd? Dit betreft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van mensen voor bepaalde acties van een proces. Wet is hun rol? Van elke actie of beslissing moet duidelijk zijn wie die uitvoert en wie verantwoordelijk is.

Functionarissen vervullen bepaalde rollen: uitvoerend, verantwoordelijk, controlerend, enz. Functionarissen zijn medewerkers. Medewerkers behoren tot afdelingen. Van de afdelingen kan een organisatieschema getekend worden. Leg de taken en verantwoordelijkheden ook vast, of nog beter, benoem deze per activiteteit.

4) Aspect “waarmee”

 “waarmee” wordt het proces uitgevoerd? Wat is er zoal nodig bij het uitvoeren van processen, processtappen, acties en het nemen van beslissingen? Altijd is input nodig, die in het proces wordt omgezet tot output. Dat spreekt voor zich bij het maken van fysieke producten, maar bij informatieproducten is dat minder zichtbaar.

Naast de input en output zijn vaak andere (hulp)middelen nodig die gebruikt worden bij het proces, zoals ondersteunende informatiesystemen, documenten, dossiers, enz. Indien gebruik wordt gemaakt van IDEF0, dan kunnen deze hulpmiddelen netjes worden weergegeven.

5) Aspect “wanneer”

Veel processen hebben een input als “trigger” nodig om te beginnen. Bijvoorbeeld: een order van een klant is de aanleiding om het leveringsproces te starten.

Andere processen zijn niet afhankelijk van een input, maar worden met een vaste frequentie, bijv. wekelijks of maandelijks en/of op een vast tijdstip, bijv. om 12:00 uur, uitgevoerd. Bijvoorbeeld: bulkverwerkingen, rapportages.

Van elk proces moet duidelijk zijn wat de aanleiding is om het proces te starten. Dit kun je eenvoudig bij de handeling vastleggen.

6) Aspect “waar”

Als het proces op een locatie plaats vindt dan is dit aspect niet zo relevant. Virtuele processen, waarbij alleen een telefoon en/of een computer nodig is, kunnen overal worden uitgevoerd. De locatie is zeker wel van belang indien een proces over meerdere vestigingen is verdeeld en de fysieke aanwezigheid van een persoon of zaak daarbij van belang is. Bijvoorbeeld ingeval van een persoonlijk advies, of van het leveren van een artikel uit een magazijn. Een proces kan ook verdeeld zijn over meerdere organisaties, die door samenwerking een bepaald product leveren.

De logistiek en locatie kan daarmee een belemmerende factor zijn om een proces goed uit te voeren. Leg dit dan ook vast!

Stap 3 (Check)

Nog uit te werken: Waarom, hoe, door wie, waar, hoe vaak en op welke wijze raadt je aan om de vastgelegde processen te controleren?

 

Stap 4 (ACT)

Nog uit te werken: Waarom, hoe, door wie, waar, hoe vaak en op welke wijze raadt je aan om de vastgelegde processen aan te passen?

 

Vraag

Hoe gaat uw (project)organisatie hiermee om, wat is uw mening en wat is uw visie?

Reageer hier op dit artikel!

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.