De vergeten kant van Systems Engineering

Opdrachtgevers en opdrachtnemers in het netwerk van De Nieuwbouw beseffen in toenemende mate dat de juiste toepassing van Systems Engineering noodzakelijk is om de complexiteit in grote integrale contracten te beheersen. Vooral de Grond, Weg, en Waterbouw (GWW) sector is sinds enkele jaren zeer actief met het invoeren van Systems Engineering. Hoe kan het dat in de praktijk van grote projectorganisaties het toepassen van Systems Engineering toch niet het resultaat oplevert wat men voor ogen heeft? Deze whitepaper geeft hierover de mening van de denktank Systems Engineering op verzoek van De Nieuwbouw.

Opdrachtgevers en opdrachtnemers in het netwerk van De Nieuwbouw beseffen in toenemende mate dat de juiste toepassing van Systems Engineering noodzakelijk isom de complexiteit in grote integrale contracten te beheersen. Vooral de Grond, Weg, enWaterbouw (GWW) sector is sinds enkele jaren zeer actief met het invoeren van SystemsEngineering. Hoe kan het dat in de praktijk van grote projectorganisaties het toepassen vanSystems Engineering toch niet het resultaat oplevert wat men voor ogen heeft? Deze whitepapergeeft hierover de mening van de denktank Systems Engineering op verzoek van De Nieuwbouw(zie kader ‘Denktank Systems Engineering’).

Stelling: De invoering van Systems Engineering (SE) in de Grond, Weg en Waterbouw (GWW) sector verloopt moeizaam omdat een belangrijk fundament van SE vergeten wordt, namelijk de niet-technische aspecten van organisatie, mensen en middelen.

Wat is deze vergeten kant? Om deze vraag te beantwoorden is het nodig om de huidige wijze van invoering van SE ter discussie te stellen. In de huidige situatie, vindt de implementatie van SE plaats door de benodigde processen te definiëren en deze vervolgens op te leggen als werkwijze. Deze implementatiewijze is echter uiterst moeizaam en leidt er bovendien toe dat de toegevoegde waarde van SE niet volledig wordt benut.

Om deze toegevoegde waarde wel te benutten is het beter om eerst vast te stellen wat de bestaande werkwijze is en daar ontbrekende elementen aan toe te voegen die zowel passen bij de behoefte van de mensen als een bijdrage leveren aan de SE visie van hun organisatie. Wat zijn deze behoeften? Uit praktijkervaringen blijkt dat er in de GWW sector vooral behoefte is aan elementen die ontbreken op het gebied van organisatie, mensen en middelen. Deze elementen komen grotendeels overeen met de “Generic Practices” van level 2 en 3 van het CMMI model (zie kader ‘Capability Maturity Model Integration’).

Organisatie

Bij de implementatie van SE wordt er onvoldoende aandacht besteed aan het volledig uitwerken van beleid, het vertalen hiervan in goede bedrijfsprocessen en wordt er te weinig gestuurd op deze processen en wordt er onvoldoende van fouten of afwijkingen geleerd. De implementatie van SE is een intensief verandertraject. De focus heeft in de afgelopen jaren voornamelijk gelegen in het doelmatig en beheerst realiseren van projecten. In de komende jaren moet SE “groeien”. Hiervoor is echter meer nodig dan alleen de genoemde focus. Om de groeimogelijkheden aan te geven is door een aantal partijen het CMMI model omarmd. Dit model beschrijft 5 niveaus van groeistadia en kan gebruikt worden als een natuurlijk groeimodel voor de implementatie van SE. Een koplopergroep, bestaande uit Rijkswaterstaat, ProRail, enkele aannemers en ingenieursbureaus, verenigd in het 5 Partijen overleg, hebben hierbij de ambitie om binnen twee jaar het CMMI level 3 te bereiken. Zij hebben op basis daarvan het beleid om SE uit te voeren zoals beschreven in de leidraad voor de GWW-sector [ref. Leidraad SE].

Deze leidraad is echter onvoldoende om de gestelde ambitie waar te maken. Om de GWWsector daadwerkelijk verder te brengen op gebied van SE is het nodig om verwachtingen binnen de GWW-sector te definiëren én deze verwachtingen zichtbaar te maken in een voldoende uitgekristalliseerd beleid. Zo zal in een implementatieplan de lange termijn visie haalbaar gemaakt moeten worden door beleid wat al op de korte en middellange termijn bijdraagt aan deze visie. Hierbij is het hoger management verantwoordelijk voor het vaststellen van de randvoorwaarden, het richting geven aan en verwachtingen voor de organisatie en het communiceren hierover. Daarnaast is het onwaarschijnlijk dat de bestaande bedrijfsprocessen en organisatiestructuur niet aangepast hoeven worden op de veranderingen die volgen uit het SE beleid.

Verwachtingen van hoger management rondom SE zijn niet voldoende uitgewerkt. Er is veelal wel een doelstelling op hoog niveau (‘SE doen’), maar afgeleide doelen zijn vaak niet duidelijk benoemd. Ook de rolverdeling “wie doet wat” en bijbehorende verantwoordelijkheden op een lager niveau, zoals waar  een SE-er verantwoordelijk voor is, zijn niet helder belegd. Daarnaast bestaat er de discrepantie in de vorm en de inhoud van de standaard producten die opgeleverd worden binnen specifieke projecten. Er bestaan geen sjablonen die de uniformiteit van producten kunnen bevorderen. Bovendien ontbreken er randvoorwaarden die aan de inhoud van de standaard producten gesteld zijn, waardoor behalve de beschikbaarheid van een product de kwaliteit ervan niet kan worden gecontroleerd. Hierbij ontbreekt er een projectmatige aanpak over de afdelingen heen, die tot eenduidige bedrijfsprocessen voor de uitvoering van SE moet leiden. Naast het ontbreken van een uitgekristalliseerd beleid, uitgewerkte bedrijfsprocessen ontbreken er bij veel bedrijven processen voor het nemen van verbeteracties zodra een afwijking is geconstateerd. Hierdoor komt er veel ‘trial and error’ voor en wordt er niet structureel gecontroleerd of iedereen zich aan de afspraken houdt binnen een project. Daarnaast moeten er ook veel meer projectoverstijgende leereffecten optreden. Dit kan bereikt worden door goede evaluaties te faciliteren en de ‘lessons learned’ in te brengen bij andere projecten. Ook is het belangrijk dat binnen projectorganisaties een cultuur gecreëerd wordt waarbij men fouten durft te maken. Transparantie binnen de organisatie is derhalve noodzakelijk. Diezelfde cultuur moet er dan wel ook op gericht zijn dat van deze fouten geleerd wordt voor de toekomst.

Het ontbrekende fundament van SE op het gebied van organisatie is dat de continue verbeteringsmethodiek – Plan-Do-Check-Act loop- onvoldoende is geadopteerd en/of geïmplementeerd. Gevolg hiervan is dat er slechts op individueel (medewerker) en op projectniveau wordt geleerd, maar dat de organisatie, die eigenlijk het fundament vormt, hiervan veelal niet leert.

Mensen

Projecten waar SE wordt toegepast, vragen op het gebied van de mensen om een andere aanpak dan traditionele projecten. Zo moeten er enerzijds de juiste competenties en vaardigheden ontwikkeld worden bij de mensen. Anderzijds moeten projectorganisaties zich beter gaan organiseren om die competenties en vaardigheden die mensen bezitten beter tot hun recht te laten komen en moeten de mensen in de verschillende rollen beter met elkaar leren te communiceren.

De mensen die in een project werken moeten dat doen vanuit hun rol. Projecten die de SE werkwijze toepassen vragen andere rollen van mensen dan traditionele projecten. Deze rollen hebben niet zo zeer te maken met de technische disciplines maar meer met de verschillende processen die plaatsvinden. Hierbij moet gedacht worden aan communicatie met de omgeving, plannen en inrichten van SE gerelateerde processen, denken in risico’s en leiden van multidisciplinaire teams.Om deze veranderende rollen goed te kunnen vervullen is het noodzakelijk dat de mensen die deze rollen moeten vervullen voldoende worden opgeleid en begeleid hierin. Het zijn juist deze trainingen die vaak ontbreken in projectorganisaties. Bij deze trainingen dient naast de verschillende processen ook voldoende aandacht te worden besteed aan de bijbehorende tools, maar vooral aandacht worden besteed aan de achterliggende reden waarom SE wordt toegepast. Nu blijft de motivatie voor het toepassen van SE vaak bij de opdrachtgevers hangen op: de opdrachtgever schrijft het voor. Alleen wanneer alle medewerkers goed begrijpen waarom SE wordt toegepast en wat de verschillende rolleninhouden kan de toepassing van SE een succes worden.

Door het veranderen van de rollen bij de organisaties die SE toepassen en omdat de opdrachtnemers steeds meer de integrale ontwerp- en realisatieverantwoordelijkheid krijgen neemt de omvang en het aantal te managen raakvlakken toe. Goede en gerichte communicatie is essentieel voor succes en daardoor is het belangrijk om miscommunicatie als een belangrijk risico te behandelen. Juist omdat er zoveel stakeholders bij een project betrokken zijn en juist omdat ze vanuit andere rollen communiceren, zijn goede communicatieve en sociale vaardigheden voor bepaalde rollen binnen een project een absolute voorwaarde om een project waarbij SE expliciet wordt toegepast tot een goed einde te kunnen brengen.

Bij deze communicatie is het van essentieel belang dat informatie altijd actueel is zodat een gezamenlijk begrip ontstaat en onjuistheden of tegenstrijdigheden snel gevonden worden. Projecten moeten zich hier meer van bewust zijn en organisaties moeten meer inspanning plegen in het ondersteunen en stroomlijnen van deze communicatie. Zo kan enerzijds het project tijd en geld beschikbaar stellen om voldoende afstemming met de stakeholders uit te voeren en kan anderzijds de organisatie de juiste communicatie trainingen geven en het beschikbaar stellen van goede tools en templates voor raakvlakmanagement en het delen van informatie met stakeholders.

Naast het ontbreken van het organisatorische aspect van SE kan tevens geconcludeerd worden dat binnen de GWW sector te weinig aandacht is voor de vraag hoe mensen hun rollen binnen een project met SE moeten vervullen. Hierbij is er in het bijzonder te weinig aandacht voor de niet technische competenties die noodzakelijk zijn voor SE gerelateerde processen.

Middelen

De impact van het werken volgens de systematiek van Systems Engineering op de benodigde middelen wordt veelalonderschat. Er is al wel een beeld hoe de kwaliteit goed gemanaged zou kunnen worden op basis van SE, maar de benodigde middelen worden, veelal onbewust, onvoldoende beschikbaar gesteld. Daarnaast zijn veel op elkaar afgestemde middelen nodig om tot een succesvolle implementatie te komen. Zo moet bijvoorbeeld een tool de werkwijze ondersteunen in plaats van dat de tool centraal wordt gesteld. Implementatie en gebruik moeten worden ondersteund door samenhangende procesbeschrijvingen en werkinstructies, maar vooral ook praktische hulpmiddelen. Hierbij hoort een stuk opleiding in de juiste toepassing van de gewenste werkwijze.

Bij GWW projecten wordt traditioneel de tijd, die noodzakelijk is voor het voorbereiden van het project, onderschat en/of niet beschikbaar gesteld. De hang naar de oplossing is vaak groot en er wordt relatief snel naar een oplossing toegewerkt. Het realiseren van de oplossing staat centraal in plaats van het bedenken ervan. Bij projecten onder SE is deze tijd echter noodzakelijk om tot goede en zorgvuldige afwegingen te komen. Men zou juist meer tijd en aandacht aan de voorbereiding moeten besteden. Het feit dat er weinig voorbereidingstijd is, wordt vaak gecompenseerd door er meer capaciteit op te zetten, vanuit de gedachte dat meer mensen meer werk kunnen verzetten. Meer capaciteit is echter vaak niet de oplossing van het probleem, zo lang mensen te snel in technische oplossingen blijven denken en onvoldoende aandacht geven aan het onderzoeken en oplossen van het juiste probleem. Als er daarbij ook niet de beschikking is over de juiste tools en middelen, dan leidt het inzetten van meer capaciteit paradoxaal genoeg juist tot meer inefficiëntie en vertraging. Capaciteitsvergroting vereist de juiste opleiding, coaching en het beschikbaar stellen van de juiste hulpmiddelen. Een voorbeeld van deze middelen zijn software tools. Door expliciet te werken wordt meer vastgelegd, waardoor het belang van een gestructureerde aanpak van vastleggen en centraal beschikbaar stellen toeneemt. Het gaat hierbij primair niet om archivering, maar vooral om het toegankelijk maken van informatie zodat de processen van het projectteam beheerst kunnen worden ondersteund vanuit solide configuratie management. Om deze informatie te managen kan een software-tool worden ingezet. Deze informatiemanagement-tool, in essentie een efficiënt doorlopen van de (bedrijfs) processen waardoor deze effectiever worden. Om de processen goed te ondersteunen kan dit betekenen dat dit voor elk project op maat ingericht dient te worden, dit geldt voor alle hulpmiddelen die nodig zijn voor de uitvoering van de SE processen, niet alleen het eisen proces maar ook Verificatie en validatie, integratie, supplier management etc.

Naast het verder inrichten van de Plan-Do-Check-Act loop en aan hoe mensen hun rol binnen een project moeten vervullen ontbreekt er nog een belangrijk aspect op dit moment bij de implementatie van SE in de GWW sector: de middelen. Er wordt op dit moment onvoldoende aandacht besteed aan het vooraf goed inrichten van de middelen die nodig zijn voor de uitvoering van de SE activiteiten.

Conclusie

De invoering van SE in de GWW sector verloopt moeizaam omdat de focus ligt op het definiëren van nieuwe werkwijzen en processen die vervolgens ingevoerd moeten worden, terwijl er eerst aandacht gegeven moet worden aan het goed borgen van procesmatig werken. Dit uit zich op vele vlakken, welke gebundeld zijn in drie groepen, te weten organisatie, mensen en middelen. ‘

Geconcludeerd kan worden dat volledige en goede implementatie van SE vaak aanpassingen vergt in de organisatie, waarbij met name de focus dient te verschuiven van werkwijzen en processen naar organisatie, mensen en middelen om zodoende de technische en de niet-technische componenten beter met elkaar in balans te brengen. Deze drie gebieden vormen de basis die momenteel nog onvoldoende vanuit SE visie is ingericht. Gegeven de ambitie van het 5-Partijenoverleg om naar CMMI level 3 te groeien, is het noodzakelijk om de elementen van deze gebieden op CMMI level 2 op orde te hebben.

Middels deze paper hoopt de SE-denktank een bijdrage te kunnen leveren aan de bewustwording van de niet technische component opdat de weg naar volwassenheid sneller kan worden afgelegd.

Referenties

[CMMI]  CMMI for development, version 1.2, augustus 2006.

[Leidraad SE] Leidraad voor Systems Engineering binnen de GWW-sector, versie 2.0.

Bron

De tekst van dit artikel is letterlijk geciteerd van: http://www.denieuwbouw.nl

Auteurs: Jeroen Donders, Cees van Leeuwen, Bas Dietvorst, Kees Nieuwstad, Nataliya Mulyar, Erwin Boersma, Jasper Braakhuis, Marjoleine Jonker, Vikash Laldjiet, Michel Huisman.

One thought on “De vergeten kant van Systems Engineering

  1. Interessant artikel, Als SE en CMMi implementatie expert word ik gevraagd een toeleverancier van RWS te helpen om compliant te worden. Een deja vu uit 1995 toen ik met CMM begon. De assessors zochten hun weg, de organisatie zoekt een weg, en de mens wordt vergeten.. De lessen uit een andere bedrijfstak moet men kennelijk eerst zelf ervaren voordat het doordringt. Kennelijk is volwassenheid iets dat groeit in een puberteit voordat het tussen de oren zit.

Reageer hier op dit artikel!