Het besturingsmodel van De Leeuw (2/2)

In een eerder artikel heb ik de basis van het besturingsmodel van Prof. Dr. Ir. De Leeuw beschreven. In dit artikel beschrijf ik onder meer wat besturen allemaal is en welke voorwaarden er zijn om effectief te besturen.

Besturen en bestuurd worden

De term ‘besturen’ wordt door De Leeuw gebruikt  voor ‘bewust beïnvloeden’. Om effectief te kunnen beïnvloeden is het handig te weten dat er er paar voorwaarden zijn. De vijf voorwaarden voor effectieve besturing (VEB) zijn:

  1. De doelstelling(en) kennen van het BS
  2. Model hebben van het bestuurde systeem
  3. Informatie hebben omtrent omgeving en toestand van het systeem
  4. Voldoende stuurmaatregelen hebben
  5. Capaciteit hebben voor informatieverwerking.

Belangrijk bij het lezen is dat het in dit artikel gaat het natuurlijk over mensen, ook al wordt de term ‘Bestuurd Systeem’ gebruikt. Maar ja, in de systeemkunde zijn termen met het woord ‘systeem’ erin, natuurlijk populairder… Ik heb geprobeerd om de voorwaarden ook ‘grafisch’ te duiden. :-)

De doelstelling (1)

Allereerst moet het Besturend Orgaan (BO) zelf een doelstelling hebben, om achteraf vast te stellen het BO effectief is. Zonder doel, zonder visie, zonder stip op de horizon is het onmogelijk om vast te stellen of de sturing effect heeft. VEB-1Er zijn nog steeds bedrijven en managers zonder visie en doelstelling. Zonder expliciet geformuleerde doelstelling is echter niet vast te stellen of je het doel wel of niet haalt. Hoe vager het doel, hoe moeilijker prestaties zijn vast te stellen. Hoeveel winst wens je komend jaar maken? Hoe groot mag het ziekteverzuim per jaar zijn? Wat is de deadline van een project? Wat dient de gemiddelde CO2 uitstoot per medewerker maximaal te zijn? We stellen allemaal zo onze eigen doelstellingen.

Even een gedachtesprongetje: Zou het daarom zijn dat in de politiek, de doelen vaak juist liever niet expliciet gemaakt worden? Dan kan een politicus of partij er immers ook niet op afgerekend worden.

Prestatie- of resultaat gericht werken kan alleen maar als je weet waar je heen wilt. Het expliciet maken van doelen resulteert overigens soms ook in discussies met het Bestuurd Systeem. De vraag is of dat erg is. Discussies kunnen soms leiden tot versoepelen, aanscherpen of herformuleren ervan. Soms is dat nuttig, soms is dat juist niet productief; dat ligt mede aan de doelstelling zelf (is er bijvoorbeeld een deadline…?).

Model van het bestuurde systeem (2)

Om goed te kunnen (be)sturen is het van belang een goed ‘model’ te hebben van het bestuurd systeem.Een model is uiteraard niet de complete werkelijkheid…  Maar als een model ver van de werkelijkheid af staat, dan is het gevolg dat het handelen niet klopt; dat je niet effectief bent. Actie geeft reactie, maar de vraag is: welke reactie kun je verwachten bij welke actie?

VEB-2Mensen worden gemotiveerd door fijne collega’s, loonontwikkeling, prettige werkomgeving, nuttig voelen, persoonlijke ontwikkeling, schouderklopjes, etc. Mensen willen tijd en geld besteden aan vakanties, sport, leuke uitjes, feesten, noem maar op. Een model voor de aansturing van mensen is niet alleen in wiskundige modellen en cijfers te vangen. Voor het aan/besturen van mensen heb je juist andere, zachte, begrippen en eenheden nodig. Waar kijk je naar, welke zaken zijn belangrijk voor jouw BS? Wat weet je van het ‘Bestuurd Systeem’, wat zijn zijn voorkeuren, motivaties, wensen, de opvattingen, opleidingen, vaardigheden? Wat weet je wel en wat zie je niet? Wat wil je zien? Wat zijn de doelstellingen van je BS? Ieder ‘element’ kan anders reageren, weet jij hoe?

Informatie omtrent de omgeving en de toestand van het systeem (3)

Deze voorwaarde houdt nauw verband met de vorige. Het model (inclusief doelstellingen) zegt wel hoe het BS zal reageren, echter niet altijd iets over de huidige situatie. Het is niet alleen belangrijk om te weten wat de gewenste situatie is, maar ook wat de huidige situatie is. Hoe groot is de ‘gap’? Waar ligt de bal nu? Wie is bij het huidige spelletje de tegenstander? Het maakt nogal uit in welke omgeving je moet handelen.

VEB-3Ook is van belang om te realiseren dat het vergaren van informatie over de huidige toestand soms helemaal niet makkelijk is. Mensen geven niet altijd eerlijk antwoord, enquêtes zijn niet altijd representatief, het vergaren en samenvatten van informatie kost tijd, de informatievergaarder kan zelfvooringenomen zijn en de data verkeerd interpreteren, etc, etc. Zo zijn er een heleboel cognitieve fouten die een vertekende gedachtegang in stand houdt of zelfs versterkt.

Voldoende stuurmaatregelen (4)

Hier komen we bij de vraag hoe je dingen van mensen gedaan krijgt.  Moet je naar links draaien of naar rechts draaien? Wie moet je wanneer inzetten? Heb je wel voldoende middelen om iets gedaan te krijgen? Ook het management  heeft beperkte middelen. Maar wellicht kun je jouw maatregelen uitwisselen. Een schouderklopje in plaats van extra vrije dagen. Een opleiding in plaats van loon, een ernstige speech in plaats van vriendelijk vragen. De geschikte stuurmaatregelen hangen af van de motivatie en mogelijkheden van jouw BS.

Er is natuurlijk de bekende discussie van straffen of belonen. Het beste stuurmiddel in het bedrijfsleven lijkt in ieder geval om persoonlijke, situatieafhankelijke afspraken te maken. Een dergelijke vrijwillige afspraak leidt tot commitment en doet een beroep op de talenten van degene met wie je de afspraak maakt. Het is immers ook prettig als in de uitvoering van de VEB-4afspraak  creativiteit en flexibiliteit aan de dag gelegd kan worden (zelfsturing). Als je die manier van sturen in je hele organisatie kan ontwikkelen krijg je een krachtige flexibele organisatie. Veel krachtiger dan een organisatie waarin mensen op basis van scherp geformuleerde opdrachten en een strakke planning uitvoering moeten geven aan de bedrijfsstrategie. Als je voor die laatste route kiest kom je terecht in een eindeloze productie van regels en voorschriften omdat er altijd weer situaties blijken op te duiken die niet voorzien zijn. Er zijn echter zeker culturen /  afdelingen of organisaties waar juist directe aansturing door het geven van directieve opdrachten noodzakelijk zijn.

Capaciteit van informatieverwerking (5)

Tot slot moet het wel mogelijk zijn voor het BS om gewenst gedrag daadwerkelijk uit te voeren. Niet iedereen kan voetballen, zingen, dansen, rekenen, lezen, wiskundige formules begrijpen, wetteksten onthouden of in xhtml programmeren. Mensen hebben hun krachten, maar ook zwakheden. Zowel fysiek als ook cognitief.

VEB-5In veel organisaties wordt er hard gewerkt aan het vergroten van de capaciteit van informatieverwerking. Er worden IT-systemen gebouwd, opleidingen gegeven, cursussen ontwikkeld, nieuwe werkwijzen geïntroduceerd, noem maar op. Kijk je naar de grote mensenmassa, dan wordt er onderzoek gedaan naar op het gebied van wisdom of the crowd / cloud. Kijk je naar de afzonderlijke mens, dan zijn ook daar bijzondere ontwikkelingen te zien: Ap Dijksterhuis liet zien dat ons onbewuste ook een grote verwerkingscapaciteit heeft. Wellicht eens aardig om na te denken hoe je je onbewuste ook in kunt zetten bij de informatieverwerking. Lees dit artikel nog maar eens en slaap er een nachtje over…

 

 

One thought on “Het besturingsmodel van De Leeuw (2/2)

Reageer hier op dit artikel!

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.