Systeemdenken zorgt voor complete oplossingen

Niet gebruikelijk op deze site, maar omdat ik het gewoon een goed artikel vind, hieronder een Engelstalig artikel, gekopieerd van www.environmentalleader.com.

Het artikel geeft aan waarom een goed product alleen niet voldoende is. Denk na over het hele systeem, net zoals Edison heeft gedaan. Mensen willen geen producten, maar een handige oplossing.

 

Why Systems Thinking, Rather Than New Technologies, Will Jump-Start the Clean-Tech Economy

Mark W. Johnson, Chairman and Co-founder Innosight

Whether they focus on wind power, solar power, clean coal, geothermal, biofuels, or something even more exotic, most efforts to wean the world economy from its dependence on oil view the challenge in technological terms. And the bulk of both public and private-sector investments have been made in companies using conventional business models aimed at fitting clean technologies into existing systems.

Sadly, history shows that this rarely works. Startups predictably struggle when competing head-on against incumbents in established markets. Disruptive market forces could over many years enable clean technologies to supplant fossil fuels the way the PC replaced the mainframe. But we won’t have to wait that long if we can deliberately effect a wholesale shift in our energy infrastructure.

To be sure, this is an ambitious goal that requires thinking on a grand scale. The key, I believe, is to understand that in a major infrastructural shift, technologies don’t replace other technologies. Rather, systems replace systems.
Thomas Edison grasped the systemic nature of technological transformation a century ago when he introduced the electric light bulb. He realized that the technology he envisioned—no matter how innovative—couldn’t by itself sweep aside the kerosene-based lighting industry.

Instead of asking how he could solve the technical problem of inventing a light bulb, Edison asked how he could get consumers to switch from kerosene to electricity. He understood that despite the many advantages of electric light, it would replace kerosene only if it had its own, economically competitive network.

Peertje

So, while scores of people worldwide worked on inventing a light bulb, Edison conceived a fully operational system. His technical platform included generators, meters, transmission lines, and substations, and he mapped out both how they would interact technically and how they would combine in a profitable business.

It had been widely assumed, for instance, that low-resistance filaments were most appropriate for light bulbs because they minimized the amount of energy lost as heat. But Edison determined that to make electric light economically competitive with kerosene lamps, he would have to limit the amount of costly copper used in transmission. Thus he’d need a high enough voltage to maintain current within a narrow wire—which meant a high-resistance filament in the light bulb itself.

Edison’s search for a lamp filament “was conditioned by cost analyses,” the science historian Thomas Hughes wrote in the journal Technology and Culture. “In his notebooks pages of economic calculation are mixed with pages reporting experimental data….His originality and impact lie…in this synthesis.”

But an innovative business model wasn’t enough to bring this revolutionary technological system to market. Edison also needed to test it out in a friendly foothold market, and he needed a leg up from favorable government policy. Accordingly, for his first small-scale trial, he chose close-packed Lower Manhattan, which was filled with Wall Street firms eager to be on the technological cutting edge, whose employees worked long into the night.

It was not coincidental that these were the very people who could fund its expansion. And he used his public standing to acquire regulatory support—for example, to get the needed permits despite opposition from the lamplighters’ union.

To move from oil to a clean-tech infrastructure requires similar systems thinking. Governments and businesses must consider projects that balance four components: An enabling technological system conceived in the context of an innovative business model, implemented through a careful market adoption strategy, aided by supportive government policy.

This is a tall order, for which there are few models. But two intriguing systemic experiments are under way: Better Place, which is building a complete, competitive electric-car network, and Masdar—the organization set up by the government of Abu Dhabi to create a self-sustaining, carbon-neutral city, in a bid to become the Silicon Valley of the clean-tech industry.

It’s easy to dismiss these big, bold, coordinated projects as quixotic, but when you consider that the $15 billion Abu Dhabi is investing in Masdar is but a fraction of the $100 billion President Obama has pledged to U.S. clean-tech efforts, it’s clear that what we lack is not resources but vision. What we need now is not armchair critics but more such experimenters in systems thinking—the Thomas Edisons of clean tech.

Mark W. Johnson is chairman and co-founder of innovation consulting and research firm, Innosight. He is the author of Seizing the White Space: Business Model Innovation for Transformative Growth and Renewal, to be published in February 2010 by Harvard Business Press and a co-author of The Innovator’s Guide to Growth (Harvard Business Press, July 2008).

This article was excerpted from “How to Jump-Start the Clean-Tech Revolution” which originally appeared in the Harvard Business Review.

Systeemdenken doet Wall Street wankelen

Afgelopen jaar suisden wij langs de afgrond tijdens een door quants ingezette ineenstorting van de financiële markten. “Quants” zijn de wiskundigen en programmeurs in de machinekamer van ons mondiaal financieel systeem.

De programmamakers van Tegenlicht (VPRO) praten met de slimste Quants op Wall Street en tonen van binnenuit hoe de slechte hypotheken versneden werden tot winstgevende financiële producten. Hoe onze financiële markten zich steeds meer afhankelijk hebben gemaakt van modellen en algoritmen en hoe binnen een paar maanden na de crash het alweer business as usual was. Een financieel-technologische revolutie waarin het nu draait om handelen met de snelheid van het licht…

Het zijn de quants die na de crash van Wall Street deels de verantwoordelijkheid in de schoenen geschoven krijgen. Het blinde geloof in hun formules en modellen lijken het financieel systeem op hun fundament te hebben laten wankelen. Een verhaal over hebzucht, angst en toeval vanuit de veelal onbekende krochten van ons mondiaal financieel systeem.

  • Paul Wilmott (quant goeroe die al jaren waarschuwt voor het gevaar van een door wiskundigen ingezette ineenstorting van de financiële markten)
  • Mike Osinski (werkte bijna 20 jaar op Wall St als programmeur van software die slechte hypotheken versneed tot aantrekkelijke financiële producten – computerprogramma’s waar banken miljarden instopten en waar biljoenen uitkwamen)
  • Emanuel Derman (ook wel ‘de Einstein’ van Wall St genoemd)
  • Matthew Goldstein (onderzoeksjournalist Reuters die als een van de eersten de gevolgen van High Frequency Trading aankaartte).

Systeemdenken kent zo zijn grenzen…

Klik hier om het hele programma te zien.

Wat maakt Procesmanagement tot een succes?

Introductie

Het is me opgevallen is dat er bij veel (project)organisaties veel over processen wordt gepraat, maar dat er geen, of nauwelijks procesmanagers zijn die het totaaloverzicht hebben en daarop sturen. Dat wil zeggen, dat er nauwelijks mensen zijn die procesmanagement als core – business hebben.

Projecten worden door een projectmanager aangestuurd. Binnen projecten van bijvoorbeeld civiele werken wordt van een projectmanager ook verlangt dat hij/zij de proceskwaliteit in de gaten houdt. Echter voor een Projectmanager is dit geen core – business waardoor actief procesmanagement niet altijd een verbetering (procesoptimalisatie) oplevert.

Procesmanagement wordt in de praktijk neergelegd bij een KAM manager. Deze richt zich op de processen die voortkomen uit de aandachtsgebieden Kwaliteit, ARBO en Milieu, waarbij Kwaliteit zich vaak kenmerkt (en beperkt) tot het bewaken (in het kader van behoud van NEN-EN-ISO-9001:2008 certificaat) van het kwaliteitssysteem van de Opdrachtnemer maar niet breder (bedrijfsbreed).

In de praktijk spreek ik ook veel mensen die weten hoe bepaalde processen verlopen doordat zij deze al lang uitvoeren, maar vastlegging van deze processen middels uitgebreide documentatie ontbreekt vaak.

Probleemstelling

Mijn stelling is dan ook dat actief procesmanagement beter in projecten moet worden ingebed. Projecten kunnen veel beter verlopen indien er naast de projectmanager ook iemand is die alle processen goed heeft omschreven (vastgelegd), toetst en verbeterd waardoor die verbetering daadwerkelijk te borgen is. (zie figuur 1). Oftewel, er moet actief procesmanagement worden bedreven op projectniveau en niet alleen op bedrijfsniveau.

Probleemanalyse

Voordat ik verder ga, is het van belang om een aantal goede definities te geven. Verschillende auteurs houden er wat de definiëring van processen betreft verschillende definities op na. De verschillen liggen verscholen in het feit, dat auteurs andere aspecten benadrukken.

Definities van een project:

  • Een project is een tijdelijke managementomgeving die is gevormd met als doel om één of meer businessproducten voor een specifieke business case te leveren. (PRINCE2)
  • Een project is een unieke opgave, begrensd in tijd en middelen en afgesloten met een projectresultaat.
    Een project is een tijdelijke inspanning met als doel het creëren van een uniek product of unieke service. (PMBOK)
  • Een project is een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie binnen gestelde condities een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken. (Nederlandse Competence Baseline)

Definities van een proces:

  • “Een proces is een keten van activiteiten, die verschillende afdelingen of bedrijven kan doorlopen. Het is een samenwerking van mensen om een bepaald product te leveren aan een interne of externe klant.”
  • Een proces is een logische opeenvolging van een aantal activiteiten, bewerkingen en/of handelingen die tot een bepaald van te voren bedacht resultaat leiden. Het proces is in principe herhaalbaar.
  • Een proces is een verzameling in de tijd geordende elementen, die meestal gebeurtenissen of activiteiten worden genoemd. (A.C.J. De Leeuw, 2000)
  • “Een proces is een systematische serie van acties die erop gericht is een bepaald doel te bereiken.” Juran (1997)
  • Een proces is een serie transformaties (in een systeem) tijdens de doorvoer, als gevolg waarvan het ingevoerde element verandert in plaats, stand, vorm, afmeting, functie, eigenschap of enig ander kenmerk.” In ’t Veld (1996)
  • Een proces is een verzameling procesactiviteiten die naar aanleiding van een trigger tot een product of dienst leidt.” Van den Berg en Pottjewijd (1997)
  • A process is a sequence of activities that fulfills the needs of an internal or external customer.” Dutta en Manzoni (1999)

 You need to a flashplayer enabled browser to view this YouTube video

Gevolgen en oorzaken

Dit stuk heeft als aanleiding dat ik inmiddels al jaren werkzaam ben in de GWW-sector en bij vele projecten waarnemingen heb gedaan. Allereerst daarom de gevolgen van het niet goed managen van processen in projecten:

  • de Opdrachtnemer voert activiteiten dubbel, overbodig, niet of niet correct uit. (Niet efficiënt en niet effectief)
  • er vindt geen verbetering plaats; men loopt herhaaldelijk (in ieder project weer) aan tegen dezelfde problemen; (Niet efficiënt)
  • een Opdrachtnemer maakt onnodige kosten; (Niet efficiënt)
  • betaling door de Opdrachtgever vindt niet / laat plaats doordat de Opdrachtnemer niet kan aantonen dat hij voldoet aan proceseisen;
  • ISO – certificering niet wordt behaald of behouden;
  • niet in aanmerking komen voor nieuwe opdrachten doordat men geen certificaat kan tonen;
  • slechte overdracht van kennis doordat het gevolgde proces voor de nieuwe medewerker niet helder is.

 Ik vermoed dat er diverse oorzaken aan ten grondslag liggen. Een eerste opsomming hiervan is onder meer:

  • er is vaak geen vastgelegde inventarisatie van alle processen, maar alleen die op bedrijfsniveau;
  • het niveau van het proces is niet aangegeven (project / bedrijf)
  • de processen van het bepaalde niveau zijn niet 100% in beeld;
  • processen zijn niet actueel doordat zij niet actief worden beheerst;
  • de persoon die actief procesmanagement dient te trekken heeft te weinig tijd;
  • gevraagde processen worden in de inventarisatie niet meegenomen (bijvoorbeeld bij maatwerk op een project);
  • cultuur (dat doen we altijd al zo en het gaat altijd goed);
  • niet alle aandachtsgebieden zijn in de processen ondergebracht;

Beter procesmanagement in projecten

Om actief procesmanagement zinvol toe te passen en om een (project)organisatie in te richten is het van groot belang dat een aantal aspecten, waaruit een proces dient te bestaan in beeld komt en wordt vastgelegd. Om hier goed invulling aan te geven dienen de volgende vragen te worden gesteld:

  • welke processen zijn er?
  • zijn deze beschreven?
  • wie voert ze uit?
  • wat is nodig om ze uit te voeren?
  • wie is verantwoordelijk?
  • wie onderhoudt deze?

 Om een en ander duidelijk te krijgen zal ik hieronder eerst theoretisch nader ingaan op het doel van actief procesmanagement, wat een proces is en wat een proces dient te bevatten.

Het doel van actief procesmanagement nader uitgelegd

 Zonder vastlegging van de processen middels uitgebreide documentatie  en zonder iemand die het overzicht heeft over alle processen (100%), zowel op hoofdlijnenniveau als op detailniveau heeft, is het zeer moeilijk om procesoptimalisatie (verbetering Deming circle) te bereiken en dat is uiteindelijk het doel van procesmanagement. Processen moeten flexibel ingericht worden om snel veranderingen te kunnen doorvoeren.

 Daarom is mijn stelling dat elk proces gemanaged moet worden, niet alleen op operationeel niveau, maar gedurende de hele levenscyclus van het proces. Dat wil zeggen dat bedrijfsprocessen moeten worden geïdentificeerd, ontworpen, ingericht, bestuurd, beheerst, verbeterd en vernieuwd. Het laatste deel van die zin, is wat het procesmanagement maakt. Daar moet dus iemand, of meerdere personen permanent mee bezig zijn, als je de processen steeds wilt optimaliseren en snel op veranderingen in wilt kunnen springen.

 Aangezien projecten steeds complexer worden (bijvoorbeeld door invoering van een nieuwe norm of een ander middel) en sneller veranderd moeten kunnen worden (bijvoorbeeld bij wettelijke aanpassingen, reorganisaties of andere veranderingen), is het ook noodzakelijk om te beschikken over goede en actuele procesbeschrijvingen ter ondersteuning van het procesmanagement. Dan kan je makkelijk het huidige proces vergelijken met hoe het in de nieuwe situatie moet lopen. Zo zie je precies op welke onderdelen het proces kan worden overgenomen en waar het moet worden beschreven of aangepast.

In de volgende paragrafen geef ik per deming-stap tips en aanwijzingen acties om te komen tot succesvol actief procesmanagement in projecten.

Stap 1 en 2 (PLAN & DO)

Ieder proces is te beschrijven in de volgende aspecten:

  1. het doel en de bron (externe en interne eisen en normen) waaraan voldaan moet worden, het “waarom”;
  2.  “wat” er gedaan moet worden: de keten van opeenvolgende acties en beslissingen;
  3. door “wie” de actie of beslissing wordt uitgevoerd en wie verantwoordelijk is;
  4. de (hulp)middelen “waarmee” het proces wordt uitgevoerd; belangrijk zijn de input en output en ondersteunende systemen;
  5. “wanneer” het proces moet worden uitgevoerd, ofwel wat is de “trigger;
  6. “waar”, op welke locatie, het proces wordt uitgevoerd;

 Hierna wordt elk van deze aspecten verder uitgediept.

1) Aspect “waarom”

Allereerst moet duidelijk zijn “waarom” een proces moet worden uitgevoerd? Welke doelstelling of subdoelstelling moet worden gehaald? Ten behoeve waarvan moet een proces worden uitgevoerd?

 Denk hierbij bijvoorbeeld op een efficiënte wijze een klant tevreden te stellen, maar het is ook mogelijk dat er voldaan moet worden aan externe redenen zoals wet en regelgeving, plaatselijke verordeningen, ISO, NEN-EN, Arbo, milieu, veiligheid, BTW, privacy, enz. Tot slot is het mogelijk dat het proces is opgelegd vanuit de eigen organisatie: doelstellingen, normen, prestatiecriteria.

 In het proces moeten maatregelen genomen zijn om aan bovengenoemde eisen te kunnen voldoen. Het moet dus duidelijk zijn waar, in welke processtap, elk van die eisen gerealiseerd wordt. Als een eis, norm of regel verandert dan moet ook opgezocht kunnen worden in welk proces aan deze eis voldaan moet worden om het proces te kunnen aanpassen.

 2) Aspect “wat”

 “wat” er gedaan moet worden, een specificatie van de acties of handelingen, vormt de kern van een procesbeschrijving.

Om processen te kunnen beschrijven zullen deze eerst geïdentificeerd moeten worden. Maak een inventarisatie. Bepaal wat hoofdprocessen en wat detailprocessen zijn. Inventariseer wat de samenhang tussen deze processen is. Bepaal op welke wijze de processen afgebeeld zullen worden.

  • De onderverdeling van processen in hoofd- en subprocessen kan worden weergegeven met behulp van een hiërarchisch schema, ook wel proceshiërarchie of processtructuur of procesdecompositie genoemd.
  • Voor een decompositie van processen en per niveau subprocessen met input en output wordt er vaak een Integration DEFinition for Function -schema gebruikt (IDEF0) . Dit is een weergave van processen met input, output, stuurinformatie en middelen. Zowel IDEF0 als proceshiërarchie wordt meestal toegepast op de hogere, niet elementaire, niveaus van het proces.
  • Voor detailprocessen, het laagste detailniveau van een proces, kan een processchema (flowchart) worden toegepast. Dit bevat de elementaire acties en beslissingen. Een actie of beslissing kan ‘handmatig’ of ‘geautomatiseerd’ verlopen. Elke actie heeft relaties met andere aspecten, zoals wie, waarmee, waarom, wanneer, waar. Indien noodzakelijk kunnen zeer gedetailleerde werkinstructies worden toegevoegd.

3) Aspect “wie”

 “wie” zijn er betrokken bij een proces? Welke functionarissen? Hoe is het proces georganiseerd? Dit betreft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van mensen voor bepaalde acties van een proces. Wet is hun rol? Van elke actie of beslissing moet duidelijk zijn wie die uitvoert en wie verantwoordelijk is.

Functionarissen vervullen bepaalde rollen: uitvoerend, verantwoordelijk, controlerend, enz. Functionarissen zijn medewerkers. Medewerkers behoren tot afdelingen. Van de afdelingen kan een organisatieschema getekend worden. Leg de taken en verantwoordelijkheden ook vast, of nog beter, benoem deze per activiteteit.

4) Aspect “waarmee”

 “waarmee” wordt het proces uitgevoerd? Wat is er zoal nodig bij het uitvoeren van processen, processtappen, acties en het nemen van beslissingen? Altijd is input nodig, die in het proces wordt omgezet tot output. Dat spreekt voor zich bij het maken van fysieke producten, maar bij informatieproducten is dat minder zichtbaar.

Naast de input en output zijn vaak andere (hulp)middelen nodig die gebruikt worden bij het proces, zoals ondersteunende informatiesystemen, documenten, dossiers, enz. Indien gebruik wordt gemaakt van IDEF0, dan kunnen deze hulpmiddelen netjes worden weergegeven.

5) Aspect “wanneer”

Veel processen hebben een input als “trigger” nodig om te beginnen. Bijvoorbeeld: een order van een klant is de aanleiding om het leveringsproces te starten.

Andere processen zijn niet afhankelijk van een input, maar worden met een vaste frequentie, bijv. wekelijks of maandelijks en/of op een vast tijdstip, bijv. om 12:00 uur, uitgevoerd. Bijvoorbeeld: bulkverwerkingen, rapportages.

Van elk proces moet duidelijk zijn wat de aanleiding is om het proces te starten. Dit kun je eenvoudig bij de handeling vastleggen.

6) Aspect “waar”

Als het proces op een locatie plaats vindt dan is dit aspect niet zo relevant. Virtuele processen, waarbij alleen een telefoon en/of een computer nodig is, kunnen overal worden uitgevoerd. De locatie is zeker wel van belang indien een proces over meerdere vestigingen is verdeeld en de fysieke aanwezigheid van een persoon of zaak daarbij van belang is. Bijvoorbeeld ingeval van een persoonlijk advies, of van het leveren van een artikel uit een magazijn. Een proces kan ook verdeeld zijn over meerdere organisaties, die door samenwerking een bepaald product leveren.

De logistiek en locatie kan daarmee een belemmerende factor zijn om een proces goed uit te voeren. Leg dit dan ook vast!

Stap 3 (Check)

Nog uit te werken: Waarom, hoe, door wie, waar, hoe vaak en op welke wijze raadt je aan om de vastgelegde processen te controleren?

 

Stap 4 (ACT)

Nog uit te werken: Waarom, hoe, door wie, waar, hoe vaak en op welke wijze raadt je aan om de vastgelegde processen aan te passen?

 

Vraag

Hoe gaat uw (project)organisatie hiermee om, wat is uw mening en wat is uw visie?

Ons economisch systeem ten einde?

Arnold Heertje en Willem Middelkoop bespreken ons economisch systeem. Ze schetsen de huidige elementen van het systeem, de “huidige” situatie, ontwikkelingen, grenzen en subsystemen en deelsystemen zoals sectoren en landen.

Interessant is ook het verschil in uitgangspunten waarop beide mannen het economisch systeem benaderen. De heer Heertje ziet bijvoorbeeld ook voordelen in de huidige krisis voor specifieke elementen (=mensen en milieu) van het systeem. Middelkoop bekijkt het systeem vooral als geheel.

ROA 2010 op basis van Systems Engineering

Witteveen+Bos gaat voor CROW de Richtlijnen Ontwerp Autosnelwegen (ROA) herschrijven. De ROA 2010 wordt in de geest van systems engineering opgesteld. De eerste versie van de nieuwe richtlijnen moet eind 2010 gereed zijn.

De ROA vormen een handleiding bij het ontwerp van autosnelwegen en zijn een instrument ter bevordering van uniformiteit en continuïteit in het wegontwerp. De richtlijnen geven inzicht in de mogelijkheden en beperkingen van het ontwerp en geven tevens richting aan de te nemen beslissingen.

In samenwerking met de afdeling Ontwerp van vervoers- en verkeersvoorzieningen van de TU Delft worden de bestaande richtlijnen volledig herzien. Op 13 november 2009 is de werkgroep geïnstalleerd. Een van de eerste besluiten is dat voor de nieuwe richtlijnen de naam ROA 2010 zal worden gehanteerd. De huidige afkorting NOA zal daarmee al weer komen te vervallen.

Energiesysteem in de overgang

Nederland kent diverse energiebronnen en de opgewekte energie wordt door vele verschillende gebruikers. Dat geheel van elementen (de olieprijs, kolencentrales, elektrische auto’s, spaarlampen, isolatie, etc.) en onderlinge relaties is ons Nederlandse energiesysteem. Dit systeem moet veranderen. Die omschakeling, noemen we het Energietransitiemodel. Momenteel woedt er een maatschappelijke discussie omtrent een energieomschakeling, die gaat plaatsvinden in de komende decennia.

Wanneer de economie omschakelt van de ene energiebron naar de andere, spreken we van een “energietransitie”. Een van de bekendste omschakelingen vond plaats in de 19e eeuw, toen steenkool langzaam maar zeker wind verving als belangrijkste energiebron voor de industrie. De huidige economie zal haar afhankelijkheid van fossiele brandstoffen moeten opgeven en overgaan op het gebruik van meer duurzame energiebronnen.
De ‘nieuwe’ energiebronnen van de aanstaande energietransitie omvatten ditmaal een scala aan duurzame alternatieven. Windenergie, zonne-energie, waterkrachtenergie en biomassa zijn veelgenoemde kandidaten.

Het Energietransitiemodel is een scenarioplanningstool. Het model maakt enkel en alleen gebruik van feitelijke gegevens, zoals de huidige olieprijs of de energetische waarde van een ton steenkolen. Deze gegevens zijn gevalideerd door experts uit het veld.
De gebruiker van het model geeft vervolgens zijn eigen visie op de toekomst door de belangrijkste onzekerheden zelf in te voeren. Niemand weet immers hoe hoog de olieprijs zal zijn over veertig jaar, hoeveel auto’s er zullen rijden op electriciteit, hoeveel procent van de emissierechten vrij verkrijgbaar zijn, etcetera.
Het model is voor iedereen gratis te downloaden van deze website. Erg leuk, én leerzaam.